El verdadero liderazgo no consiste siempre en empujar más fuerte. Tampoco en pedirle al equipo que “haga más con menos” mientras se le obliga a cargar proyectos que no van a ninguna parte. Esta es la esencia de la ‘Dead Horse Theory’ o Teoría del Caballo Muerto, un concepto que cobra relevancia en el entorno empresarial actual.
Cuando el lenguaje corporativo oculta la realidad
El caballo muerto aparece en el portafolio estratégico con un nuevo nombre. Ya no es un proyecto fallido; es una “iniciativa en proceso de redefinición”. No está retrasado; está “en etapa de estabilización”. No carece de impacto; está “madurando sus indicadores”. No consume recursos inútilmente; está “construyendo capacidades futuras”. El lenguaje corporativo, cuando se usa mal, tiene una capacidad extraordinaria para ocultar cadáveres.
Hoy, la Teoría del Caballo Muerto es más relevante que nunca porque las empresas operan en un entorno donde insistir en lo incorrecto es cada vez más caro. La velocidad del cambio, la inteligencia artificial, la presión por la eficiencia y la volatilidad del mercado reducen dramáticamente el margen para sostener proyectos zombi.
¿Qué es un proyecto zombi?
Un proyecto zombi es aquel que no está lo suficientemente vivo como para crear valor, pero tampoco lo suficientemente muerto como para ser cancelado. Camina por los pasillos consumiendo presupuesto, tiempos de los ejecutivos, directivos y colaboradores. Nadie cree en él, pero todos actúan como si todavía tuviera futuro.
Y ahí está el verdadero riesgo: los caballos muertos no solo consumen recursos. También contaminan la cultura. Cuando una organización sigue financiando lo que ya no funciona, manda un mensaje poderoso: aquí importa más proteger decisiones pasadas que tomar decisiones correctas, e importa más sostener la narrativa que enfrentar la realidad. Con el tiempo, la gente aprende: los proyectos no mueren por falta de resultados, sino por falta de padrinos.
El caballo muerto en el liderazgo y la estrategia
Esa es la parte que debería preocupar al Consejo de Administración. Porque el caballo muerto no siempre está en la operación. A veces está en la estrategia aprobada, en la estructura organizacional, en la sucesión que nunca se ejecuta, en el modelo de negocio que todos saben que perdió fuerza, o en una cultura que se sigue defendiendo como “nuestra esencia”, aunque ya sea una barrera para competir.
También puede estar en el liderazgo. Hay ejecutivos que fueron extraordinarios para una etapa de la empresa, pero que ya no tienen las capacidades, la mentalidad o la flexibilidad para liderar la siguiente. El problema es que las organizaciones tienden a confundir gratitud con vigencia, y entonces sostienen líderes que representan una historia exitosa, pero no necesariamente un futuro viable. El pasado merece reconocimiento, no necesariamente presupuesto ilimitado.
El rol del Consejo de Administración
En gobierno corporativo, la pregunta no es solo si la administración sabe identificar caballos muertos. La pregunta más importante es si el Consejo tiene la independencia, la información y la disciplina para exigir que alguien se baje. Un Consejo efectivo no está para aplaudir la perseverancia heroica de proyectos inviables. Está para proteger la creación de valor sostenible. Y proteger valor también significa saber detener.
- Detener una inversión que perdió sentido.
- Detener una expansión mal diseñada.
- Detener una transformación sin adopción.
- Detener una sucesión que se posterga por comodidad.
- Detener una cultura que premia resultados de corto plazo mientras destruye capacidades de largo plazo.
La palabra “detener” incomoda porque suena a fracaso. Pero muchas veces es una de las decisiones más estratégicas que puede tomar una organización. Detener no siempre es rendirse: a veces es recuperar foco, liberar talento, proteger caja, evitar una pérdida mayor o ejercer verdadero liderazgo.
Perseverancia versus negación
La perseverancia es una virtud cuando existe posibilidad real de crear valor. Pero cuando la evidencia muestra que esa posibilidad desapareció, perseverar deja de ser resiliencia y se convierte en negación. Y la negación, en una empresa, rara vez aparece con cara de irresponsabilidad. Normalmente aparece muy bien vestida: con indicadores, comités, planes de acción y frases impecables como “vamos en la dirección correcta, aunque más lento de lo esperado”.
La pregunta incómoda es: ¿más lento hacia dónde? Si el destino dejó de tener sentido, acelerar no resuelve nada. Solo nos permite llegar más rápido al lugar equivocado.
El verdadero liderazgo no consiste siempre en empujar más fuerte. Tampoco en pedirle al equipo que “haga más con menos” mientras se le obliga a cargar proyectos que no van a ninguna parte. A veces consiste en mirar el caballo, aceptar que murió, bajarse con dignidad y reasignar los recursos hacia aquello que todavía puede correr.
La pregunta que ningún Consejo quiere hacerse en voz alta es esta: ¿cuántos caballos muertos seguimos montando, simplemente porque nadie quiere ser el primero en bajarse?
Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio director de The OD Consulting Group. Experto en gobierno corporativo, cultura organizacional y desarrollo de liderazgo ejecutivo, asesora a Consejos de Administración y equipos C-Suite a través de las Américas. Fue Presidente del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes, A.C. (CNCPIE). Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor.
