Hay entrevistas que informan. Otras enseñan. Y unas cuantas, muy pocas, terminan por sacudirte por dentro. La conversación con Marcos Cajina Heinzkill pertenece a esta última categoría.
Un académico que inspira
Cuando la llamada comienza, no estoy frente a un gurú de frases vacías ni ante uno de esos consultores que convierten lo obvio en una presentación de PowerPoint. Del otro lado de la pantalla aparece un académico sereno, preciso y profundamente humano. Profesor del IE University de España, una de las instituciones más prestigiosas del mundo en formación empresarial, Marcos ha dedicado buena parte de su vida a trabajar con altos directivos, comités de dirección y equipos sometidos a la presión constante de decidir.
Su especialidad es el liderazgo. Pero no el liderazgo como palabra de moda. El liderazgo como oficio. El liderazgo como disciplina. El liderazgo como forma de tratar a los demás. Y, sobre todo, el liderazgo como una decisión ética. El liderazgo que ilumina.
Liderazgo en contextos de alta exigencia
Su campo de trabajo es el liderazgo en contextos de alta exigencia. Marcos Cajina acompaña a presidentes, directores generales y comités ejecutivos que deben decidir con rapidez, gestionar conflictos y conducir organizaciones complejas. Sin embargo, detrás del lenguaje técnico y de los conceptos de escuela de negocios, lo que Marcos plantea es profundamente humano: el liderazgo no consiste en ejercer poder sobre otros, sino en crear las condiciones para que las personas den lo mejor de sí mismas.
La primera idea que compartió marcó el tono de toda la entrevista. “Lo único que realmente ha variado en la historia de la humanidad es la velocidad del cambio”, dijo. La frase parecía simple, pero encerraba una verdad contundente. Hoy vivimos en un entorno donde las transformaciones tecnológicas, económicas y sociales ocurren con una rapidez inédita, y eso obliga a los líderes a moverse con claridad en medio de la incertidumbre. La clave, explicó, no es pretender controlarlo todo, sino distinguir entre aquello que depende de nosotros y aquello que escapa por completo a nuestro alcance. “Cuando te concentras en lo que tienes, en lo que puedes influir y en el presente, ganas tranquilidad y transmites confianza”.
Una reflexión compartida
La conversación con Marcos Cajina Heinzkill tuvo, desde los primeros minutos, una cualidad poco frecuente: la sensación de que entrevistado y entrevistador no se limitaban a intercambiar preguntas y respuestas, sino que estaban construyendo una reflexión compartida. Desde España, con un tono pausado y una notable claridad conceptual, Marcos respondía con la precisión de un académico y la calidez de alguien genuinamente interesado en que sus ideas resultaran útiles. Del otro lado de la pantalla, yo no sólo escuchaba como periodista, sino también como directivo y como persona en busca de respuestas prácticas para comprender mejor el liderazgo y sus implicaciones humanas.
Sus reflexiones trascienden el mundo empresarial. En buena medida, nuestra ansiedad cotidiana nace de preocuparnos por lo que no controlamos. Marcos insistió en que el liderazgo exige una disciplina mental: enfocar la energía en lo posible, no en lo imposible; en la acción, no en la rumiación. El líder que logra ese equilibrio no sólo toma mejores decisiones, también se convierte en una fuente de estabilidad para quienes lo rodean.
¿Qué distingue a un equipo de alto rendimiento?
Le pregunté entonces qué distingue a un equipo de alto rendimiento. Su respuesta fue precisa. Existen dos dimensiones fundamentales. La primera es la claridad operativa: prioridades bien definidas, roles precisos y procesos eficaces de toma de decisiones. La segunda, y con frecuencia la más descuidada, es la calidad de las interacciones humanas. “¿La gente se dice la verdad? ¿Se atreve a discrepar? ¿Puede equivocarse sin miedo? Eso es seguridad psicológica”, explicó, retomando el concepto desarrollado por la profesora Amy Edmondson.
Sin ese clima de confianza, el talento se desperdicia. “Puedes reunir a once estrellas y no formar un gran equipo. Lo que hace la diferencia es cómo interactúan entre sí”. La analogía futbolística es perfecta. La historia del deporte y de las organizaciones está llena de grupos con individuos brillantes que fracasan porque no logran construir confianza, honestidad y compromiso mutuo.
Autoconocimiento y humanidad
A medida que avanzaba la charla, la distancia geográfica entre Madrid y Ciudad de México pareció diluirse. Cada concepto que Marcos exponía —la importancia de enfocarse en lo que sí podemos controlar, la necesidad de construir seguridad psicológica, el valor de reconocer a las personas— encontraba eco inmediato en experiencias profesionales y personales que yo mismo había vivido. La entrevista dejó de ser un ejercicio informativo para transformarse en un diálogo franco, en el que las ideas del experto se entrelazaban con recuerdos, dudas y aprendizajes propios.
La conversación adquirió entonces un tono más íntimo cuando abordamos el autoconocimiento. ¿Por qué es tan importante entender las propias fortalezas y limitaciones? Marcos respondió con una frase memorable: “Es muy difícil liderar personas si las personas no te interesan”. Detrás de esa afirmación hay una crítica sutil a quienes confunden liderazgo con simple administración. “Cuando alguien me dice ‘yo gestiono personas’, le propongo que llegue a su casa y le diga a su pareja: ‘A partir de hoy te voy a gestionar’”. La imagen provoca una sonrisa, pero deja una lección clara: nadie quiere ser tratado como un recurso. Las personas eligen seguir a quienes las respetan, las escuchan y las hacen sentir importantes.
Las cuatro necesidades emocionales
Fue en ese momento cuando compartió una de las ideas más poderosas de la entrevista: “La gente, cuando se siente valorada, aporta valor”. Y enseguida resumió las cuatro necesidades emocionales fundamentales de cualquier ser humano dentro de una organización: ser visto, ser entendido, ser reconocido y sentirse necesario. Cuando alguna de estas dimensiones falta, el compromiso se erosiona. Cuando están presentes, el trabajo deja de ser una obligación y se convierte en una fuente de sentido.
Hubo instantes particularmente reveladores. Cuando compartí la historia de un antiguo jefe que dirigía a partir del miedo, Marcos no respondió con fórmulas abstractas, sino con una valoración directa y humana. Su diagnóstico fue claro, pero también empático. Esa capacidad para escuchar, comprender y conectar con la experiencia del otro confirmó, en los hechos, aquello mismo que estaba explicando sobre el liderazgo: la importancia de hacer que las personas se sientan vistas, entendidas y valoradas.
El costo del miedo
La experiencia profesional de hace años: trabajaba como colaborador freelance en una revista cuando un director, insatisfecho con una propuesta, me lanzó una frase que nunca olvidé: “En lugar de ayudarme, me estorbas”. El reportaje finalmente se publicó y resultó exitoso, pero el costo emocional fue enorme. Poco después renuncié. Le conté la historia a Marcos y le pregunté si aquel hombre había sido un buen líder. Su respuesta fue tajante: “No”.
El miedo, explicó, puede generar obediencia a corto plazo, pero destruye el compromiso a largo plazo. “La gente deja de jugar para ganar y empieza a jugar para no perder”. Se protege, evita riesgos, limita su creatividad y reduce su participación al mínimo indispensable. El líder autoritario obtiene sumisión, pero pierde innovación, entusiasmo y confianza. La obediencia por temor jamás sustituye al compromiso genuino.
El liderazgo en los gestos cotidianos
Para ilustrar cómo funciona el liderazgo auténtico, Marcos compartió una escena aparentemente simple. Esa mañana había estado en un restaurante y, en veinte minutos, sólo dos personas le sonrieron: el encargado de relaciones públicas y la mujer que limpiaba los baños. Al salir, la miró a los ojos y le dio las gracias. “Ahí están las cuatro palancas del liderazgo”, comentó. “Ver, entender, reconocer y hacer sentir útil a alguien”. La anécdota condensa toda una filosofía. Muchas veces el liderazgo no se expresa en grandes discursos ni en estrategias sofisticadas, sino en gestos mínimos: un saludo, una sonrisa, una palabra de agradecimiento.
El papel del IE University
Algunas preguntas sueltas. ¿Cuál es el papel que juega el Instituto de Empresa de España? “El Instituto de Empresa es una institución global cuya misión es formar líderes capaces de transformar organizaciones y generar impacto positivo en la sociedad. Nuestro papel va más allá de la educación tradicional: conectamos el mundo académico con la realidad empresarial, impulsamos la innovación y fomentamos una visión emprendedora y global. Desde España, actuamos como un hub internacional de talento, atrayendo estudiantes y directivos de más de 160 países, y creando un ecosistema donde convergen empresa, tecnología y pensamiento crítico.”
¿A qué se debe que el IE sea hoy un gran referente mundial en la formación de negocios y otros ámbitos? “Principalmente a tres factores. Primero, nuestra mentalidad global desde el origen: el IE nació con vocación internacional y hoy es una de las instituciones más diversas del mundo. Segundo, la apuesta constante por la innovación. Fuimos pioneros en formación online, en integrar tecnología en el aprendizaje y en desarrollar metodologías prácticas centradas en la toma de decisiones reales. Y tercero, nuestra conexión directa con el mundo empresarial. Nuestros programas están diseñados junto a empresas líderes, lo que asegura relevancia, actualidad y aplicabilidad inmediata.”
¿Cuál es su oferta académica al sector empresarial y corporativo de México? “En México trabajamos principalmente a través de formación executive y programas a medida para grandes organizaciones. Colaboramos con empresas líderes en sectores como banca, energía, retail o infraestructura, diseñando soluciones adaptadas a sus retos estratégicos. Nuestra oferta incluye programas en liderazgo, transformación digital, sostenibilidad, innovación y desarrollo del talento, siempre con un enfoque muy práctico y orientado a impacto. Además, conectamos a las empresas mexicanas con un ecosistema global, facilitando intercambio de conocimiento, networking internacional y exposición a tendencias globales.”
Con todo el prestigio mundial que cuenta, ¿cuál sería su recomendación en este momento para la economía de México? “México tiene una oportunidad histórica en el contexto global actual, especialmente por fenómenos como el nearshoring. La clave está en tres ejes: invertir en talento, apostar por la innovación y fortalecer la colaboración entre sector público, privado y académico. Desde nuestra perspectiva, el gran diferencial no será solo la ubicación geográfica, sino la capacidad de desarrollar líderes preparados para gestionar entornos complejos, digitales y globales. El talento directivo será el principal motor de competitividad.”
¿Nos puede explicar qué ofrecerá en la master class que ofrecerá aquí en México y hacia dónde va enfocada? “La master class estará enfocada en cómo los líderes pueden navegar la incertidumbre y transformar sus organizaciones en entornos de cambio acelerado. Hablaremos de temas clave como toma de decisiones en contextos complejos, liderazgo adaptativo, innovación y el papel de la tecnología como habilitador estratégico. Será una sesión muy práctica, con herramientas concretas y ejemplos reales, pensada para directivos que buscan no solo entender el cambio, sino liderarlo.”
Inteligencia artificial y liderazgo humano
La conversación derivó hacia la inteligencia artificial, tema inevitable en nuestro tiempo. Su postura fue clara y equilibrada. La IA transformará procesos, automatizará tareas y permitirá analizar información con una eficiencia extraordinaria. Pero hay algo que no puede hacer: liderar personas. No sabe construir confianza, interpretar emociones ni inspirar compromiso. Mientras eso siga siendo cierto, el liderazgo continuará siendo una tarea profundamente humana.
Elegir el camino de la luz
Antes de despedirnos, Marcos me regaló una frase que resume toda su visión. “Te animo a elegir el camino de la luz”. No lo dijo como una metáfora vacía, sino como una invitación concreta a liderar desde la confianza y no desde el miedo, desde el reconocimiento y no desde la humillación, desde la dignidad y no desde el poder.
Liderar desde la confianza y no desde el miedo. Desde el reconocimiento y no desde la humillación. Desde la dignidad y no desde el poder.
Cerré la llamada con una certeza. El verdadero liderazgo no consiste en mandar. Consiste en hacer que los demás se sientan valiosos.
Al concluir la entrevista quedó una sensación de gratitud mutua. Más que una conversación sobre management, había sido un encuentro entre dos personas interesadas en entender cómo se construye la confianza y cómo se influye positivamente en los demás. Marcos aportó conocimiento y generosidad; yo encontré respuestas que trascendían el ámbito profesional. Y en ese intercambio honesto y enriquecedor, la entrevista adquirió una dimensión poco común: la de una conversación que ilumina tanto al que responde como al que pregunta.
Y, créanlo, pocas conversaciones tienen un impacto tan profundo como esta.
