Milton Rosario, cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group, analiza cómo la política organizacional, lejos de ser un fenómeno negativo, es una fuerza inevitable en las empresas. Sin embargo, cuando la cultura, el liderazgo y el gobierno corporativo no están alineados, la política informal se convierte en el verdadero sistema operativo, decidiendo quién asciende y quién queda fuera.
El caso de Andrés: resultados vs. influencia
Andrés (seudónimo), Vicepresidente Comercial de una unidad clave en América Latina, llegó a una sesión de coaching tras enterarse por un correo de tres líneas de que la Presidencia Regional que esperaba había sido otorgada a Sofía (seudónimo), vicepresidenta de una unidad más pequeña. Durante cuatro años, Andrés había hecho crecer su unidad a doble dígito, cumpliendo cada objetivo y reteniendo a su equipo. Sin embargo, el ascenso fue para alguien con resultados comparables pero con una ventaja invisible: la influencia. Sofía conocía a los miembros del Consejo de Administración por su nombre, había presentado ante ellos y su nombre generaba asentimientos en la sala de decisiones, mientras que el de Andrés requería explicación.
La tríada invisible: cultura, liderazgo y gobierno corporativo
Rosario explica que la política organizacional no nace de la maldad, sino de la competencia por recursos escasos como promociones, presupuesto y poder. Para entender casos como el de Andrés, propone analizar tres fuerzas concretas que rara vez aparecen en un organigrama: la cultura, el liderazgo y el gobierno corporativo. A este conjunto lo llama la tríada invisible.
Cultura: lo que se premia
La cultura decide qué se premia y quién accede al poder. En la empresa de Andrés, se premiaba la cercanía: quien estaba en la conversación, crecía. Esto favoreció a Sofía, que había cultivado relaciones clave.
Liderazgo: modelar las reglas
El liderazgo modela las reglas con cada decisión de promoción y sucesión. El jefe de Andrés valoraba su trabajo, pero nunca lo llevaba a la sala donde se tomaban las decisiones. Lo protegió del ruido, pero también de la visibilidad necesaria para ser considerado.
Gobierno corporativo: el vacío que se llena con política
El gobierno corporativo cierra la ecuación. La empresa tenía un proceso de sucesión en papel, pero sin un perfil definido, criterios de evaluación ni un Consejo que rindiera cuentas. Ese vacío de gobierno lo llenó la política informal. Rosario señala que este vacío no es un accidente, sino una falla del deber de supervisión del Consejo.
Lecciones para ejecutivos y consejos
Andrés comprendió que no había perdido frente a Sofía, sino frente a una tríada que falló en sus tres frentes. Rosario le dejó cinco prácticas para protegerse sin traicionar su esencia:
- Entender el mapa de influencia, no solo el organigrama.
- Construir relaciones antes de necesitarlas.
- Hacer visibles los resultados; los resultados invisibles construyen carreras invisibles.
- Desarrollar influencia, no dependencia.
- Proteger la reputación; los cargos cambian, la reputación permanece.
Sin embargo, la responsabilidad última recae en la alta dirección y el Consejo de Administración. Institucionalizar la sucesión, transparentar los criterios de promoción, justificar cada nombramiento y supervisar la cultura como se supervisan las finanzas reduce el espacio para la política en la sombra.
El desenlace: cuando las reglas no cambian
Meses después, Andrés tomó una decisión difícil: se fue. No por perder una promoción, sino porque comprendió que ninguna cantidad de resultados cambiaría las reglas de una organización que no quería cambiarlas. La política siempre existirá y las organizaciones la necesitan para coordinarse y tomar decisiones, pero no es inevitable que se convierta en el criterio que define quién lidera. Cuando la cultura es débil, el liderazgo inconsistente y el gobierno corporativo insuficiente, la política se convierte en el sistema operativo real de la empresa.
