La empresa mexicana Atléticos, dedicada a la venta de ropa y calzado deportivo, transformó su estrategia de marca empleadora después de identificar que la falta de gerentes capacitados impactaba directamente en sus resultados comerciales. Enrique Martínez Torres, responsable de Recursos Humanos, recorrió las sucursales para entender la operación y descubrió que, aunque cada tienda tenía a alguien a cargo, no había verdaderos gerentes. “Una cosa es tener a alguien cubriendo el rol y otra que sea gerente. Gerenciar es algo distinto”, explicó durante un webinar organizado por Teamtailor y Código 111.
El diagnóstico que reveló el problema
Atléticos, con 42 años en el mercado, alrededor de 520 colaboradores y más de 80 sucursales (incluidas las de marcas como The North Face, Vans y Timberland), detectó una caída en las ventas de sus tiendas. La primera reacción fue revisar inventarios, precios, producto y marketing. Sin embargo, al ampliar el diagnóstico, Recursos Humanos incorporó indicadores como rotación, cobertura de vacantes, ausentismo, capacitación, desempeño, antigüedad y liderazgo. Estos datos permitieron relacionar los resultados comerciales con la preparación de quienes dirigían las tiendas.
“Si una persona no está capacitada, cuesta más que si está capacitada. Y si tienes miedo de que se vaya después de capacitarla, mantenerla sin preparación cuesta todavía más”, afirmó Martínez. La empresa entendió que debía corregir la experiencia interna antes de presentar una promesa a los candidatos, por lo que comenzó a profesionalizar a sus gerentes, ordenar sus procesos y definir la cultura que buscaba construir.
El liderazgo como clave del compromiso
La consultora Gallup estima que los gerentes explican 70% de las diferencias en el compromiso de los equipos. Esto resalta la importancia de preparar a los líderes, pues su influencia directa en la experiencia laboral de los colaboradores puede fortalecer o debilitar la marca empleadora. En el caso de Atléticos, la falta de gerentes capacitados generaba inconsistencias en la operación y en el trato al personal, lo que se reflejaba en los resultados de ventas.
El proceso de transformación de Atléticos sigue en marcha. Martínez reconoce que la empresa aún no presenta su estrategia como un modelo terminado, pues su prioridad es lograr que la experiencia de los colaboradores sea congruente con la imagen que proyectará al exterior. “Hay que diseñar una estrategia basada en los colaboradores que tienes y en las necesidades que ellos manifiestan”, sostiene Erika Chafino, fundadora de Código 111.
La cultura se construye antes de comunicarla
Chafino enfatiza que una marca empleadora debe partir del conocimiento de los trabajadores. Cada plantilla tiene necesidades distintas, y una prestación que funciona en una organización puede resultar irrelevante en otra. Las empresas pueden obtener esa información mediante conversaciones, encuestas y reuniones con los líderes antes de definir su propuesta de valor. Copiar los beneficios de otra organización puede producir una estrategia vistosa, pero desconectada de la realidad interna.
La propuesta de valor para el empleado debe definir qué ofrece realmente la organización y qué espera a cambio. Esa promesa necesita verse en el liderazgo, los procesos, la capacitación, el reclutamiento y las posibilidades de desarrollo. La coherencia también debe aparecer desde el ingreso. Un onboarding efectivo explica las responsabilidades del puesto, las reglas de trabajo, la cultura y las expectativas de desempeño. “Una bienvenida está lejos de darle a un colaborador un termo y que diga ‘ya me siento parte de la empresa’. Lo importante es que viva la cultura”, advierte Martínez.
El ajuste cultural en la contratación
Katherine Vargas, Partnership Manager para Latinoamérica de Teamtailor, considera que el ajuste cultural también debe revisarse durante la contratación. Una persona puede tener las habilidades técnicas requeridas y obtener buenos resultados en las entrevistas, pero enfrentar dificultades si las dinámicas de la organización no coinciden con su forma de trabajar. El reclutamiento, además, necesita partir de una descripción clara del puesto. Cuando la empresa no sabe qué espera del nuevo colaborador, aumenta el riesgo de contratar a una persona que terminará frustrada o saldrá durante sus primeros meses.
La comunicación puede convertirse en un problema cuando la empresa intenta mostrar una cultura que sus trabajadores todavía no reconocen. Las fotografías de actividades, los distintivos y las campañas de reclutamiento elevan las expectativas de los candidatos. La diferencia entre esa promesa y la experiencia real puede acelerar la rotación y dañar la reputación de la organización.
La participación de todas las áreas
Chafino enfatiza que la marca empleadora requiere la participación de la dirección general, Recursos Humanos, Finanzas, Operaciones y Marketing. Cada área busca resultados distintos. Recursos Humanos quiere reducir la rotación, Finanzas necesita controlar los costos de contratación y capacitación, mientras la dirección espera mayor productividad y ventas. La estrategia debe traducir esas prioridades en indicadores compartidos.
Martínez advierte que no siempre existe una relación directa entre una capacitación y el incremento de las ventas. Sin embargo, la evolución de varios indicadores permite observar si la organización está avanzando. Atléticos todavía construye su marca empleadora y no presenta el proceso como un modelo terminado. Martínez reconoce que al principio intentó trasladar estructuras de Recursos Humanos que habían funcionado en otras compañías. Después entendió que necesitaba conocer el ADN de la empresa y avanzar de forma gradual.
La lección también aplica para las organizaciones que buscan comunicar rápidamente sus beneficios. Una marca empleadora creíble no comienza con lo que la empresa dice de sí misma, sino con lo que sus trabajadores viven cuando llegan a una sucursal, piden apoyo, reciben instrucciones o hablan con su jefe.
